查看详情>> 第一部分：柔性生产计划 BTS-BTO-CTO生产计划模式 传统计划模式的局限（MRP的噩梦） 市场预测与生产计划的衔接与平衡  减少预测中的“牛鞭”（失真）效应  市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 总体生产计划APP Aggregate production plan 生产线/产品族的生产计划（案例演练） 企业计划的类型 整体计划APP Vs.资源需求计划ERP 生产计划MPS Vs.员工配置计划WLP 劳动力排程LRP Vs.工作中心 WC 生产计划的总体规划－对应分级计划 主生产计划 MPS  物料资源计划 MRP Vs.生产能力计划 CRP 作业能力计划RCCP Vs. CRP 第二部分：排程管理 一、如何做好主生产排程（MPS） MPS主生产计划 BOM物料清单 安全库存与订单策略 计划水平期（时间栅栏） MPS的环境与架构 MPS的计划对象与计划方法 主计划人员的职责与角色定位 主生产计划（MPS）控制的重点 三、如何做好产能规划 影响产能的因素解析 如何科学的计算和评价产能 粗能力计划与能力规划 产能的调整与规划策略 产能调整模拟演练 四、NPS精益排产管理  生产订单的评审与优先级管理  生产瓶颈的管理  MRP与推动式管理  世界五百强企业（案例）推动式生产控制系统 JIT（准时化生产）与看板拉动式管理  MRP推式生产 Vs. JIT拉式生产 生产计划控制管理(精益)模式 混合式生产模式的应用 JIT VS.MRP VS.SP技术 著名企业富士康案例--有效的生产方式 库存控制工具 Vs.存货绩效评估指标 先进的库存管理 JIT(零库存) Vs. VMI（供应商库存管理） VMI运作模式 补货仓 Vs.发货中心 Vs.寄存仓 案例--导入VMI之物料种类 企业物流策略经营实例--善用物流策略提升企业经营绩效 , MS Min, cho; mso-bidi-font-family: 'MS Mincho'; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'">划APP Vs.资源需求计划ERP 生产计划MPS Vs.员工配置计划WLP 劳动力排程LRP Vs.工作中心 WC 生产计划的总体规划－对应分级计划 主生产计划 MPS  物料资源计划 MRP Vs.生产能力计划 CRP 作业能力计划RCCP Vs. CRP 第二部分：排程管理 一、如何做好主生产排程（MPS） MPS主生产计划 BOM物料清单 安全库存与订单策略 计划水平期（时间栅栏） MPS的环境与架构 MPS的计划对象与计划方法 主计划人员的职责与角色定位 主生产计划（MPS）控制的重点 三、如何做好产能规划 影响产能的因素解析 如何科学的计算和评价产能 粗能力计划与能力规划 产能的调整与规划策略 产能调整模拟演练 四、NPS精益排产管理  生产订单的评审与优先级管理  生产瓶颈的管理  MRP与推动式管理  世界五百强企业（案例）推动式生产控制系统 JIT（准时化生产）与看板拉动式管理  MRP推式生产 Vs. JIT拉式生产 生产计划控制管理(精益)模式 混合式生产模式的应用 JIT VS.MRP VS.SP技术 著名企业富士康案例--有效的生产方式 库存控制工具 Vs.存货绩效评估指标 先进的库存管理 JIT(零库存) Vs. VMI（供应商库存管理） VMI运作模式 补货仓 Vs.发货中心 Vs.寄存仓 案例--导入VMI之物料种类

查看详情>> 引言：全面质量管理（TQM）是企业生存和发展的唯一出路 1、日本丰田汽车召回的启示！ 2、三鹿奶粉的警惕！ 3、质量的三元定义---顾客满意、低成本和快速响应 4、高质量低成本竞争优势是过冬最好武器！ 一、识别问题――从识别顾客开始 二、了解问题――从认识流程开始 三、选择问题――如何选择项目 1、自上而下和自下而上的选择项目方法 2、项目的可行性和重要性分析 3、把问题转化为货币语言——劣质成本 4、肢解“大象”——大问题分解 四、确定问题——项目策划  1、问题精确量化陈述 2、项目目标制定——SMART原则 3、项目团队组建和团队管理 4、项目相关方分析和阻力场分析 5、项目风险与财务收益评估 6、项目计划书制作与练习 五、问题现状测量  1、问题流程图展开 2、流程IPO分析 3、快赢改善工具 4、数据分层和收集 5、案例分析 六、原因探索性分析 1、识别可能的原因——结合IPO图、石川图和头脑风爆法分析 2、多变量分析——多原因问题定量探索 3、集中图分析——精确定位重复发生的问题 4、部件搜索——好坏对比分析 5、探求根本原因---“5Why”和“4W1H”分析法 6、其它图表分析方法 7、案例分析 七、原因过滤 1、第一步过滤——GE矩阵分析 2、第二步过滤——FMEA综合分析 3、关键的少数和有用的多数 4、排除经验误导，以数据说话。 5、案例分析 八、改善和优化 1、DOE实验设计在改善中的作用 2、防错法消除人为的失误 3、断根法和预防 4、案例分析 九、保持成果 1、标准化 2、SPC流程控制 3、文化变革 4、防错 5、定期回顾和奖励 6、计数值数据过程能力分析 1) DPU/DPO/DPMO 2)计数值数据的过程能力分析 7、MINITAB控制图应用简介 1）均值和极差控制图（Xba—R图） 2）均值和标准差控制图（Xba-S图） 3）单值和移动极差控制图（X-MR图） 4）不合格率控制图（P图）, 5）不合格品控制图（NP图） 6）单位产品缺陷点图（U图） 7）缺陷点数图（C图） 8、练习、讨论、答疑 5大工具与品质管控

查看详情>> 一、现场管理者的角色与作用 1、客户要求与企业目标 2、一流生产现场的构成 3、现场管理者的六大职责 4、现场管理者的一种心态 5、现场管理者的两个转换 6、现场管理者的三个好习惯 7、现场管理者的四项基本功 8、现场管理者的工具包 二、现场OJT与多技能员工 1、员工技能提升与多技能发展 2、现场OJT培训职责 3、现场OJT指导的四个阶段 4、现场OJT指导的七步法 5、SOP标准培训程序 三、现场IE技法 1、IE概念 2、寻求作业新方法 3、动作研究与时间研究 4、现场改善的四大原则 5、人体动作/工具设备/场所布置 四、现场5S与目视管理 1、5S精髓回顾 2、现场5S演练 3、目视管理的概念与目的 4、目视管理的内容与效果 5、目视管理的工具 6、现场管理看板 7、色标与地址系统 8、操作图表卡与Andon板 五、现场问题解决与消除浪费 1、六大损失与七大浪费 2、寻找浪费的主要方法 3、现场改善的基本原则 4、现场改善的七大指标 5、PDCA现场改善的流程 6、现场问题解决流程 7、头脑风暴法演练 8、简单问题处理方法 六、有效解决问题的关键 1．思维破冰：绵阳安县桑枣中学给我们的启示 2．8D与DMAIC预防思路的共性分析 3．预防基本方式的应用说明 被动实施标准化的困惑 异常分析会为什么开来开去总也开不明白 横向展开展到哪里才算完 4．预防工具应用难点的解析说明 SPC应用的关键点及范围拓展 用好FMEA需要突破的两大难点 防呆法实施的两大路径 5．为什么说能“自问四句话”才是预防的开始 6．中国企业实用解决问题模型

查看详情>> 班组长的角色认知—明确你的工作与职责 1、什么是基层干部 2、自我角色认知 3、基层干部的多重角色 4、基层干部的重要作用 5、优秀基层干部的技能要求 班组长的执行力—打造以结果为导向的执行班组团队 1、什么是执行 2、什么是任务，什么是结果？ 3、不结果的困惑 4、执行的入口：外包思维 5、结果第一，理由第二；锁定目标，专注重复；（电影分享：《喜剧之王》） 6、结果思维  7、执行四步曲 8、执行的四十八字真经 班组现场管理 1、现场管理的含义、对象和范围 2、现场管理应该达到的标准和要求 3、现场管理不良案例分析 4、如何规划现场 5、做好现场定置管理的要点与要求 6、现场定置管理的案例图片学习 7、5S的含义及作用 8、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项 9、实施5S优秀与不良实际案例图片对照 班组长的沟通能力—班组管理的核心 1、沟通的内涵和实质  2、沟通的目的 3、沟通过程的原理模型 4、沟通技巧检测及练习 5、影响沟通的3个要素 6、高品质沟通的4个技巧（电影分享：《亮剑》） 7、高品质沟通的5个基本动作 8、如何与上司、平级、下级间如何沟通 班组长的教导能力—领导者必善教导 1、教导的含义、重要性和好处 2、优秀教导员的三大特质 3、示范动作的七步教练法 4、直观有效的现场演示法 5、模拟实战的案例分析法 6、高效工作教导七步法 生产过程浪费（LOSS）的控制 1、案例：成本控制对企业生存的重要性 2、现场典型浪费的分析与案例 3、如何做好现场物料的管理 4、现场呆废料产生的原因分析 5、管理呆废料的注意事项 6、做好现场备品备件的管理，减少浪费 7、物耗产生的原因分析 8、做好物耗管理应注意的细节 9、如何减少生产切换的时间，减少浪费 生产过程质量的控制 1、班组品质管理的要点 2、QCC活动开展的步骤 3、现场品质异常处理的正确思路 4、现场不和格品的处理思路和方法 班组长个人成长—从优秀卓越的成长之路 1、自我认知 2、自我调控 3、自我激励 4、快速成长程式： A、我愿做：为人所不愿为 B、我敢做：为人所不敢为

查看详情>> ISO及ISO9000系列标准简介 ISO9001：008标准修订的背景与原则 ISO9000:005标准有关质量术语及定义 质量管理八原则 ISO9001：008标准条款讲解： 质量管理体系要求 管理职责 资源管理 产品的实现 测量、分析和改进 008版质量管理体系文件的结构和要求 质量审核  审核准备 检查表的编写与技巧 年度审核计划编写练习 执行审核 审核技巧 不符合事项报告 审核报告 个案分析  练习 现场审核技能与技巧

查看详情>> 第一章、制造业管理系统与生产成本的关系 一、制造业管理系统结构 二、制造业管理系统数据流程—生产PC 三、制造业管理系统数据流程—物控MC 四、制造业管理系统数据流程—物流 五、制造业管理系统数据流程—财务成本 六、产品生产成本经过的企业流程 七、成功成本核算管控的基本思路 第二章、中国制造业的成本进阶 一、成本管理的5大概念 二、中国制造业成本管理的进阶图 三、制造业在成本管理方面通常存在的问题 第三章、核心原理及其应用 一、成本管理的5层概念 二、成本流程——核算流程、管理流程、控制流程 三、成本对象 四、成本核算4大方法及交叉 五、费用要素、成本项目 六、其他重要概念 1、广义原材料、狭义原材料 2、广义在产品、狭义在产品 3、辅助生产 4、废品、合格品 5、完工、在产品分配的8大方法 七、必须掌握的整个企业管理知识与概念 1、BOM 2、工程设计与IE 3、生产计划与排产 4、车间统计与质检 5、仓储单据、盘点 八、现代西方成本管理方法 1、成本性态 2、责任成本 第四章、成本控制的方略、措施 一、何谓“成本控制” 二、怎样控制？ 三、控制流程 四、高招——基于各个成本要素的控制方法 1、材料费用的控制方法； 2、人工费用的控制方法 3、折旧费用的控制方法 4、水电费的控制方法 5、制造费用的控制方法 6、最根本的控制——体系控制 第五章、成功思路 一、成功进行成本管理的思路 二、一些好的经验 三、项目与计划 四、体系改造 第六章、应用：怎样构建现代化的成本管理体系？ 一、什么是现代化成本管理体系？ 二、企业级的改造工程 三、管理——功能体系的设计 四、管理——执行体系的设计 五、工具——设计与信息化 六、赢在执行——我们将怎样做？

查看详情>> 一、管理干部的角色认知与心态调整 新经济时代企业面临执行力的新挑战 新时期下主管面临的挑战和机遇 现场主管的重要作用 现场主管的地位和使命 现场主管在执行中的角色 自己为什么担任现场主管 现场主管的权力和管理原则 现场干部应革除的缺点 角色认知——对自己和环境的分析 如何对自己角色的规范权利和义务的准确把握 案例分析：执行力与管理者角色定位变革 案例分析：生产主管是做郎中还是做木匠？ 二、现场管理干部的时间管理与沟通技巧训练 上班主管要做的事项清单与要点 缺乏时间管理意识的征兆 为什么说生产主管必须做好时间管理 有效的时间管理的几个步骤 您爱喂猴子吗？  生产主管究竟应该如何控制和支配自己的时间？ 从时间管理中对我们的成本思考 时间管理的40个准则 沟通的重要性 企业管理沟通的方式 管理沟通基本概念 和下属沟通的技巧 和上级沟通的技巧 与同事的沟通 沟通的三个要点与步骤 如何避免现场管理沟通中的误区 案例：如何花这笔钱？  案例分析：时间管理的测验与改进 案例训练：我是谁？ 案例：新晋升的车间主任如何推动生产变革 三、现场管理与改善概念与方法 作业技术 管理技术及方法 怎样提高人际技术 什么是理念技术 什么是 PDCA 什么是重点管理 什么是5WIH 头脑风暴实务演练 四、如何发现现场问题和解决问题 问题原因的冰山理论 头脑风暴法及特性要因图的使用技巧 PDCA问题解决流程 问题改善的思考步骤 简单问题的处理技巧 异常问题与解决问题的思考点 挖掘问题的类型和问题的再认识 问题的分析方法及解决问题方法。 问题解决的流程与发掘问题的手法 生产现场常见问题处理方法 案例：失踪的十块钱那去了？ 五、现场5S管理与目视管理 目视管理的定义与要点 目视管理的方法和工具 5S 定义、特色及实施。 整理、整顿的含义与推行步骤 清扫、清洁的含义与推行步骤 素养的含义与推行步骤 如何推行5S并将5S落到实处。 5S推行失败的原因分析  5S实施的重点，难点及解决之道。 5S与其他活动的关系 浪费定义及类型 如何识别现场中的浪费 工厂中常见的浪费及控 目视管理在消除浪费中的作用 怎样让问题看得出来—目视管理的执行 六、消除现场各种浪费 现场中的七大管理浪费 现场可以改善的151种的浪费 怎样根除现场的各种浪费 目视管理在设备、材料、方法管理中的应用 生产主管常用到的一些管理工具运用技巧 七、如何管理现场的质量 什么是质量 质量定义及全面品质定义 生产现场的品质管理 现场质量管理的要点 品质保证与品质成本 生产过程的品质控制 什么是防错法（愚巧法） 现场品质管理的工具 零缺陷管理方法的运用 现场干部如何引导所属员工树立质量意识 八、上下级关系处理篇： （一）如何做好下属，有效的辅助上司 （二）如何带好自己的下属，有效的激励领导下属 （三）如何执行规章制度 （四）案例讨论与交流

查看详情>> 一、物料控制/生产计划/销售计划管理概述 1、物料管理范围和先进组织架构 2、某著名美资公司物料管理组织架构 3、生产计划/物料控制五大职能 4、物料管理三大因素结构图 研讨：某通讯公司缩短物料周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 5、物料管理精髓三不政策和八大死穴 6、生产计划与销售业务链接流程 案例：中山某衡器有限公司准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则，有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例) 7、销售计划流程 销售预测流程 销售计划流程 备货计划流程 生产计划流程 8、制造业生产计划控制三种模式 预期滚动计划系统 推进式(push)生产控制系统 拉动式(pull)生产控制系统 预期滚动计划编制程序／特点／运作 案例研讨：深圳某著名民营企业生产计划控制三种模式全流程剖析 9、多批少量生产现场供料三大做法 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施 广告牌生产条件/流程图 精益采购（JIT采购） 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策 某著名家电民营企业VMI收费实施表 某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购 中国某著名民营企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界实例面分析 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示 10、最新生产计划控制管理模式 二、物料工程管理 1、物料规格四方面的订定与管制 2、材料清单 (BOM) 3、物料分类/编号 案例：某实业有限公司物料编码系统实例分析 4、物料ABC分析法和运用 5、物料ABC执行六步骤 6、ERP物料ABC分类管理明细功能案例分析 三、 物料控制管理 1、物料管理执行流程 案例1：上海某实业有限公司物料管理ERP流程示意图(原理)实物分析 案例2：北京某通讯电子有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面分析 2、物料管理相辅相成十四流程 3、某著名美资公司生产计划与生产过程控制流程及其相应)ERP--BAAN系统(美资)流程系列主界面/表格实录分析 4、某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度 5、个案演算-----控制物料损耗演算 6、江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析 案例：生产物料损耗控制方法---深圳某日资精工有限公司生产零库存实例 案例：生产物料损耗控制方法流程图和损耗明细表  四、材料计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM) 1、材料计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析 某著名美资公司每日物料欠料跟进表实例分析 东莞某外资公司订货型(OEM)按订单编号GG4K028A1跟进物料计划跟踪过程实录 伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析 项目MRP计算/查询/日志------金碟K3系统主界面 2、物料跟单员跟单十大技巧互动点评 物料跟单员督促物料到位进度三种方法----备料到位率/目标法/预警法 佛山某有限公司物料订购及督促物料预警法工作流程 佛山某有限公司跟单员督促物料预警法图表实录分析 3、安全库存的设置方式 安全存量VS最高存量VS.最低存量 库存管理ERP子功能库存调整/库存查询/查询分析展示 多批/多种少量经济批量的决定方式――损益平衡点控制方法 4、10种物料成本降低途径和操作方法 5、存量管制 6、物料请购、跟进与进料控制 7、物料短缺八大原因和七种预防对策 8、.物料剩余七真因和如何治疗/预防 9、剖析物料供应不继五大方面 五、生产计划控制----柔性化的计划和生产 1、生产计划控制流程七途径-讲师/学员点评某公司现场诊断 2、多批少量生产计划与备货计划管理流程解析 六、生产计划与进度控制 1、大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享 2、生产产能分析:人力负荷/机器负荷 3、插单产能规划应变六方法 4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷…… 5、生产计划要点、内容及编制演练---- 销售预测与生产计划 长、中、短期生产计划制定与执行重点演练 上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 生产排产优先五规则 6、生产排产三种标准 7、生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后 8、协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后六条改善措施 9、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤 10、生产计划进度跟进案例分组研讨------某公司实例 七、生产计划与物料计划绩效管理 1、生产计划/生产物料/生产控制绩效管理明细表 2、生产三类成本分析-----财务监督/跟进 3、生产控制四方面 4、PMC绩效执行六部份 某美资企业PMC工作任务目标细化实例分析 绩效管理项目(案例分析) PMC精益要求转化量化的指针→管理项目→对应具体日常制度/流程 PMC目标管理活动核心------执行力管理 PMC执行力项目与公式 PMC执行力管理办法---